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二、成本管理的阶段设定(浅谈施工企业项目成本管理)

  一般而言成本管理的过程可分为事前预测,过程控制和事后分析三个阶段,不同的阶段采取不同的具体控制措施。笔者一直从事路桥市政及轨道交通行业财务管理工作样本相对单一,房屋建筑行末涉足未深,但工程管理理念应该异曲同工,就以刚刚进入的建筑行业为样本来进一步讨论。

  (一)施工准备阶段的成本管理

  合约部门应从源头把握成本测算与利润空间,合同签订后应相应制定总体标准成本、节点成本控制目标,作为后期过程控制的对比依据,便于成本核算时及时发现偏差。这个阶段的工作细致与否直接决定了工程总的成本支出,为此笔者认为从后期成本控制与分析的有效及便利性上考量,该阶段看应做好以下几点。

  1、将合约部门的分部分项报价工程量进行成本分解,将成本拆解为与财务核算科目口径一致的目标成本测算表。对材料,机械,人工和费用分别设定目标成本比例,统一格式,制定固定分析模板,奠定控制基础,为后期数据对比分析做好准备。

  2、生产部门应组织相关人员做好场地环境,施工条件,人力物力资源调查。提前进行承包商考察与谈判,做好人材机计划。物资部门协调物资设备调拨,坚持能调不租,能租不买的原则。最大程度减少前期投入,节约临建成本,为后期开工生产做好铺垫。

  3、把工程项目成本控制责任分解到商务合约、物资采购、仓库管理、生产计划、财务核算及各个参与建设的班组,形成全面全员的事前成本控制体系,同时汇同各个部门对成本目标进行讨论、修正,提高其合理性和可行性。

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  (二)施工过程中的成本控制

  施工阶段的成本控制是整个成本管理的关键阶段,这个阶段的成本控制是动态的,施工条件变化具有不可预测性,影响施工的因素较多,因此应摒弃以往传统的以财务数据为中心,缺乏事前测算和过程对比的控制模式,一旦财务账面反映的成本失控,已成既定事实,难以倒查原因。因此,在环境发生变化后,各种计划应及时进行相应调整,使施工成本处于可控状态。同时要求合约与财务部门按月提供准确可靠的数据,只有准确的产值与成本数据才有对比与分析的意义,只有准确的分析结果才对成本控制有借鉴意义。以此为目标笔者在施工环节的人材机费多个层面提出一些方法和浅见。

  1、工程材料成本的控制管理

  材料成本大约占工程造价50%-70%,在工程效益中益中占比最高,有效降低材料成本成为成本控制的关键。过程中必须加强材料预算、计划、采购、运输、签收、入出库、使用、监督、回收各个环节的控制。设定合理机制,根据成本测算分解表对生产部门设定额用料标准,采购部门严格按生产部门生产用料计划提前遴选供应商,严格按计划采购,做到单价合理,用量准确,供应及时。针对成本数据来源的入出库环节,应加强仓管队伍的建设和培训,提高其责任心与岗位技能,要求入出库单据填写与材料分类明晰准确,满足供应商结算与财务入账规范的要求。月未定期向财务部门提供材料进耗统计表及材料物资盘点表。同时财务部门应协同仓库部门及时与供应商对账,按月将入库及消耗材料形成账面数据。仓库提供的表单及数据与财务入账数据相互制约,能最大程度保证当月成本核算的准确性,因此施工企业应重视该环节的协调和联动。

  2、人工费用的控制管理

  对一个工程项目来说,人工费用约占造价的10%-20%,应为近年来人工工资受市场影响波动较大,人工报价已然成为投标报价中效益较低的列项。因此人工费用的控制尽量以清包工的形式,整体分项分块分包给劳务公司,最大限度转嫁人工费用不可控因素及劳务工人管控风险。成本控制部门应每月进行对下计价计量,定期向财务部门提供结算数据,准确反映当月人工成本。财务部门配合各班组及时代发工人工资,做到手续齐全风险可控。同时严格控制用工需求,避免班组为满足项目用工需求满目屯工窝工造成班组亏损,加大后期索赔风险。

  3、机械费用的控制管理

  机械费用相对材料、人工而言在建筑施工项目中占比较低,机械成本主要是使用自有机械产生的折旧费用和外租机械发生的租赁费用,以及施工机械的安装、拆卸和进退场费等。自有机械的使用应充分发挥公司各项目物资设备调拨的能动性,坚持能调不租,能租不买的原则。在营改增税制下新购设备只能分两年两次抵扣用寿命一般超过5年,考虑到建筑行业设备使用单一,比自购设备更具有成本优势,且租赁设备降低了设备保养及闲置管理成本,能最大限度发挥机械的使用效能,使产能最大化。

  4、分包工程的成本控制管理

  根据相关法律的规定,施工企业可以将工程项目中的消防,桩基础等专业性较强,需要专项资质的作业分包给相应有资质的公司施工,同时考虑到工程项目管理结构的精简和运作的顺畅,便于同步施工管理,也有必要将部分工程作分包管理。这需要合约,成本控制及财务做好相应的协调配合,首先合约部门对分包单位的招标定价应考量整体成本控制的目标进行,并约定合同含税单价,约定分包单位付款与提供票据的原则。其次施工过程中成本控制部门要及时对分包单位的工程量及进度进行实测实量,按月及时准确进行分包计量,并将计量结果提交财务入工程施工成本。只有分包计量与材料人工机械成本平行入账的成本才能真实反映整体成本的真实性,进而弥合运用于成本管理控制初衷。

  5、其他直接费用及间接费用的控制管理

  工程项目的其他直接费主要指配合施工发生的安全措施费,临时设施建设投入,检验试验费用。间接费用通常比较杂,各工程项目根据具体情况略有不同,大体包括管理人员工资福利,办公费用,业务招待费用,水电费用等。由于费用化开支涉及类别多,开支面广,随意性大,一直是工程施工行业比较不易控制的环节。成本控制部门应在项目启动前根据历史经验值及成本预测值设定费用固定比例并与项目负责人签定费用控制额度,设置节约超支奖罚机制,充分调动项目管理中管理人员节约开支的主动性。财务部门做好监督核查工作,对不合理支出及时通报,防微杜渐。同时归口各类费用实际发生的核算,做好分类明细账,按月对比分析,及时反映数据并实时公布节约超支情况。

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  (三)项目成本分析与效益总结

  成本分析与总结是成本管理的一个重要环节,多数施工企业的成本分析都是薄弱环节,以往传统的成本分析仅局限于财务报表数据的分析,没有开展日常分析和预测对比分析。成本分析仅限于成本计划执行情况的分析,没有开展经济效益分析。笔者认为对传统成本分析要进一步改革,在分析内容上,突破分析只以施工过程为对象,并仅限于财务数据分析的方法,要把分析对象扩大到经营全过程,把分析重点由考核成本计划执行情况,转移到开展经济效益分析。由成本控制部门,财务

  部门,物资管理部门共同完成数据的整合,由生产管理部门总结各个节点效益,盈亏原因,进行横向、纵向对比分析。财务部门制定直观易懂的节点经济效益统计表,反映经济效益最优化指标实现情况。在分析时间上,增强分析时效,把分析由事后分析为主发展为事前分析过程分析为主。方法上建立事前预测,过程控制,完工对比总结的固定模式。在分析范围上,不但要开展项目成本分析,还要推行责任岗位的成本分析,将成本控制与岗位绩效捆绑起来,充分调动各岗位各职能的成本意识。

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